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HR如何做好薪酬激励?要把握两大核心

  薪酬历来就属于激励要素。在企业中,薪酬是一个撬动员工工作状态的最重要的杠杆。从技术方法上来讲,设计的流程、步骤和工具已经相对比较成熟。但是很多时候我们发现,企业花了钱还不落好,员工拿了钱还不满意。这也是在薪酬管理体系设计中最让人困惑的地方。我们知道,在薪酬这个敏感话题中,影响因素非常多,有多少的问题,有公平的问题,有分配方式的问题,有企业文化的问题……等等。任何一个老板,都希望能够通过薪酬管理激发企业的活力,让全体上下卯足劲头往前冲。

  前些年我参加过一个关于职业经理人的会议。有个职业经理人介绍他的经验的时候讲到,所谓职业经理人,最重要的能力就是要知道怎么用钱去刺激下属。年底他给员工发奖金,员工都跟疯了似的,一个个都说这辈子还没见过这么多钱,纷纷慷慨激昂表示明年拼了老命也要干好。虽然观点上有些偏颇,但是也不失为一种经验。至于我们耳熟能详的那些企业,华为分个奖金就分出几十上百个千万富翁,阿里巴巴上个市就造出一批土豪,好像在这些企业里面挣钱很容易。

  其实我们不应当把目光集中在这些现象的表面上。所有的高回报都是建立在高业绩的基础之上,道理很简单——企业有了可以分配的钱,才可以进行分配。所以,价值分配是以价值创造为依据的,你创造的价值大,业绩高,就应该得到高回报,才能得到高回报。

  因此,在薪酬激励上一定要把握住两大核心:树标杆,立标尺。

  图1 薪酬激励的两大核心

  树标杆

  不要把“不患寡而患不均”当成解释“奖懒罚勤”的理由,这套理由在现在的市场环境中根本行不通,如果还经常这么想,建议你再琢磨琢磨中国的另一句古话:“一条臭鱼坏一锅汤”。虽然有很多体制、观念、惯性等原因导致落实很难,但是在市场化进程中,如果从发展的角度来讲,作为一个有抱负的领导者,不改变这种状态最终倒霉的只能是企业、是全体员工。

  我们所谈到的“树标杆”,包含两层含义:一个是正向牵引,一个是聚焦资源使用效率。

  中国历来不太推崇个人英雄主义,一般的成绩都是“大家”的、生怕把谁给落下。但是在激励层面,如果你做不到有惩有奖,那就尝试着去加大奖励业绩特别优秀的人,把他们树立成公司的“英雄”,别担心引起多数人的嫉妒,“不招人妒是庸才”。

  举个例子。最近看过一些国企薪酬制度改革的案例,其中有一些企业有些很自相矛盾的说法:一般在帽子上都要扣上“强化业绩、强化激励”等等,但是通过改革反而把员工收入之间的差距缩小了,你再怎么拼命干活也比别人多不了多少。如果背后隐藏的原则是要保持稳定(其实稳定有时候跟大锅饭没什么区别),那么就不要奢望通过工资改革激发员工的工作动力。

  另一层意思,我们从“二八原则”上来讲,真正创造价值的往往是那20%的优秀、关键的人。所以,企业的第一要务是要把那20%的人先照顾好、留存住。如果你要发1000万的奖金,是平均每个人10万,还是几个上百万的、几个10来万的效果更好?所以,在激励环节,把核心资源向那些核心的人倾斜,明显的拉开差距,更有利于激励效果的发挥。

  立标尺

  “立标尺”的意义是指要给大家一个很明确的预期。薪酬管理里面的一个最基本的原则:就是要让每个人都清楚,干到什么程度能有多少回报。这里面既涉及到机制的灵活性,也涉及到公司分配的导向性。换句话说,目标牵引很重要。

  举个例子。我们在制定企业薪酬管理制度或者办法的时候,可能会有这么一条:根据公司年度效益进行奖金分配。如果是这么一句话,从员工理解的角度来讲,他的收入预期是自己定的、是因人而异的,不同人的预期是不一样的,而不是企业给的预期。这样带来的麻烦是,不管企业年底是发多还是发少,这种激励效果是滞后的,大家都在摸着石头过河,过去后是什么样子谁事先也不清楚,很难鼓励大家去拼命。

  所以有时候我们会这样给员工承诺:

  这种标尺是企业事先立的,与前面的例子的本质区别在于,这是一种以目标牵引为导向的激励方式,而不是模模糊糊、心里不踏实的做法。这种情况下,做好做坏、收入高低依事先立的规矩而定,员工给自己定预期的时候,如果是优秀的、追求卓越的人,就会有比较明确的努力方向,激励效果要明显很多。

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