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HR如何做好岗位价值评估?的四个操作要点

  岗位价值评估在人力资源管理中的作用无需过多阐述。绝大多数情况下,是把岗位价值评估作为薪酬管理体系设计中的一个重要环节。实际上,既然确定的是岗位的“价值”,那么从价值性上就会衍生出不同的用途,例如通过区分岗位的重要程度用以设计用工策略,等等。

  岗位价值评估是一项基于“统计学”原理开展的工作。关于评估的方法很多,比较流行的是“要素评估法”,通过“量化评估标准”+人为打分的方式来实现对岗位价值的分析。但是要注意的是,没有任何一种评估方法能够做到百分之百精确,因此从理论上来讲,样本量(打分者)越多,统计学上的精度就越高。

  在实际操作过程中,为保证评估结果相对准确,采取“要素评估法”有四个操作要点需要特别注意:

  图 岗位价值评估的四个操作要点

  要点(一):选择合适的打分者和适合的组织方式

  在岗位价值评估过程中,组织环节非常重要。首先需要在保证样本量的基础上,选择评估者的时候保证评估人对岗位比较熟悉和了解。有时候我们强调样本量不少于30份。在实际操作中企业中可能不一定能够找到那么多“熟悉”待评估岗位的人,那么在组织环节,就可以采取“分层分类”评估的组织方式。例如:

  Ÿ针对各个类别岗位,分别组建评估小组。

  Ÿ选择公司高层领导,评估各个类别中的核心岗位。

  Ÿ通过两层评估结果分别计算后建立一个“折算”关系,形成统一的评估结果。

  要点(二):定性与定量评估相结合

  之所以“要素评估法”比较流行,一是由于这种方式在系统性、操作性上比较强;另外一个很重要的原因就是结果是数字化的,至少给人的感觉是客观性很强,不容易“挑刺”。但是有一点需要注意,再怎么量化,仍然是基于人(评估人)的认知给出的判断,是不可能完全客观的。所以,“定性”的因素是必然存在的。

  在确定待评估岗位的时候,不妨把一些明显的、价值相同的岗位放到一起,从中选择一两个纳入评估范围即可;另外一种操作思路,是先进行一个定性的大排序,再进行要素评估。

  背后的理由是,尽可能要控制待评估岗位的数量,一般来讲,能够比较“慎重”的评估一个岗位,至少需要3分钟左右,恰当的集中评估时长控制在2-3个小时比较合适,也就是说能让人精力集中的评估数量大概在40-60个。我帮助很多企业开展过岗位评估工作,曾经有一家企业要求对所有岗位进行评估,总体算下来一共4000多个,计划是把评估人集中了十来天。预想效果上肯定是一开始都还比较认真,到后面几天基本上都麻木了,评估结果很难控制。后来帮助他们把岗位先进行了一遍筛选,相同或相似的岗位合并,从中筛选出380多个标杆纳入评估范围,最终大大压缩了评估时间,效果还比较理想。

  要点(三):设计有利于评估人思维连贯性的评估顺序

  在具体评估过程中,必须要采取“集中”的方式而不能“拿回去做作业”,否则很难保持评估人思维上的连贯性。由此产生的另外一个问题是,在集中评估过程中,是否可以通过评估顺序上的设计来进一步提高精准度?

  举个例子,如果我们用10个要素评估50个岗位,每个评估人就要做500道选择题。要么一个岗位一个岗位的打分,要么用一个要素打完所有岗位后再选择第二个要素,以此类推。我个人比较推崇后者,这样评估人在评估过程中是单向思维,而且可以就某一个要素对各个岗位的价值做出直观的比较,对于精度提高大有好处。

  要点(四):正确看待评估分值与岗位等级的对应关系

  曾经有一家企业问我:评估出来的分值能不能直接折算成工资?我的观点是,从操作性上来讲是不可能的,除非有两个前提:一个是评估方法能够准确涵盖反映岗位价值的全部要素;一个是评估分值是完全客观的(评估人对岗位是完全充分认知的,评估人是完全站在客观的角度进行评估的)。我们知道,这两个前提条件是不可能具备的。

  因此,所有评估分值都是相对的,绝对值没有任何意义。那么通过分值形成等级的过程中就要有两个重要工作:一个是采取统计学的原理,对每一个岗位的若干评估分值进行处理(例如,剔除异常数据、取中位值、取平均值、进行加权平均,等等),另一个就要建立等级划分的分值区间模型(可考虑采取等差区间、指数分差区间等计算模型)。

  岗位价值评估是一项技术性很强的工作。从恰当的评估方法选择,到评估过程的组织与控制,到最终评估结果的形成,需要有很多细节需要注意。另外需要强调的是:即使上面说的都做到了,也不要奢望评估出来的结果一次成型,毕竟人为的因素是无法控制的。一般来讲,只要有80%以上岗位等级合适,评估工作基本上就算成功了。

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